L’indifférence, un signe à ne pas prendre à la légère 

Éco-Conseil : Comment gérer un collaborateur qui devient indifférent ?

Chafik Harti : S’il y a une préoccupation qui fait unanimité auprès des managers des entreprises actuelles, c’est bien cette question d’indifférence, de non-implication, voire de démotivation des salariés. Même auprès des académiques et des chercheurs en psychologie de travail ou en comportement organisationnel, c’est une question qui fait encore couler beaucoup d’encre, vu l’environnement complexe dans lequel évoluent les entreprises de nos jours.

Il convient à ce niveau-là de mettre en exergue 3 éléments majeurs :

• Une prise de conscience de la responsabilité du manager : s’il y a un collaborateur qui devient indifférent, il est inconcevable de jeter sur lui uniquement cette responsabilité. Par contre, il est indispensable de questionner ses propres pratiques de management, et son propre style de leadership.

• Les fluctuations dans le rendement, dans la motivation ou dans la satisfaction de chacun des membres de l’équipe sont une chose fort normale. Ceci dit, le manager devra être à l’écoute de ces fluctuations en interprétant avec soin tant le déroulement des activités que le comportement des collaborateurs. Il peut parfois s’avérer crucial d’évaluer de façon précise le degré de satisfaction des membres de son équipe, à travers des questionnaires ou des entrevues structurées.

• Enfin, rien ne pourra remplacer l’échange direct et ciblé avec la personne concernée elle-même, dans un cadre de respect, d’écoute, de positivité, d’authenticité et de confiance. À travers cet échange, le manager pourra identifier les causes de ce changement, et redonner du sens au travail d’un collaborateur qui en aura peut-être perdu. Nous ne fonctionnons pas tous de façon identique ; certains arrivent facilement à trouver de l’intérêt dans ce qu’ils font, par contre, ce n’est pas si facile pour bien d’autres.

Quelles peuvent être les causes de ce changement ?

La réponse à cette question n’est pas si évidente, car plusieurs facteurs psychosociaux peuvent cohabiter dans un système complexe, de telle façon que la personne elle-même pourra ne pas y voir clairement. Mais pour simplifier, on pourra s’inspirer de ce qu’a conclu Stephen Robbins, un des gourous du management aux États-Unis : la meilleure façon de comprendre la motivation d’un collaborateur est de l’envisager comme dépendant de 3 relations :

• D’abord, les collaborateurs ont-ils le sentiment que leurs efforts seront reconnus dans leur évaluation ?

• Les collaborateurs considèrent-ils que s’ils obtiennent une bonne évaluation, l’entreprise saura le reconnaitre et les récompenser ?

• Enfin, les récompenses que reçoivent les collaborateurs correspondent-elles à ce qu’ils veulent vraiment ?

Ainsi, beaucoup de collaborateurs peuvent devenir indifférents dans leur travail, car ils perçoivent une relation faible entre leurs efforts et la performance, entre la performance et les récompenses, ou entre les récompenses qu’ils reçoivent et celles qu’ils veulent réellement.

Donc, si vous voulez que vos collaborateurs soient plus impliqués, vous devez entreprendre les actions nécessaires pour renforcer ces relations.

Comment le manager pourra-t-il prévenir l’instauration d’une telle indifférence auprès d’autres collaborateurs ?

Cette question me fait penser au mode d’action du Leader adaptatif de Hersey et Blanchard, devenu un classique 

du management.

Le principe est simple, si le manager ne parvient pas à détecter le niveau de maturité de chacun des membres de son équipe, ni à adapter son style de leadership, le résultat est garanti : indifférence et démotivation.

La solution : Le manager devra être en veille permanente :

• Pour des personnes qui viennent de rejoindre l’équipe, elles possèdent, généralement, un bas niveau de compétences dans le poste qu’elles occupent, connaissent mal les exigences de leur travail, mais peuvent témoigner d’un fort degré de motivation : le manager devra dans ce cas «Diriger», c'est-à-dire, faire preuve d’un comportement très directif et peu encourageant.

• Généralement, les personnes passent à un niveau M2, où elles maîtrisent un peu mieux (mais encore peu) les exigences de leur travail et connaissent des variations dans leur motivation : dans ce cas, le manager devra entraîner, en faisant preuve d’un Comportement très directif et très encourageant.

• En arrivant à un niveau de maturité M3, les personnes connaissent les exigences de leur travail, maîtrisent les compétences nécessaires, mais connaissent des variations dans leur motivation, dans ce cas le manager devra les épauler, en faisant preuve d’un comportement peu directif et très encourageant.

• Et enfin, avec des personnes ayant parvenu à un niveau de maturité élevé, c'est-à-dire qui sont fortement engagées dans leur tâche qu’ils réalisent avec un grand niveau de maîtrise, inutile de réagir autrement qu’à travers la délégation : le comportement du manager devra être peu directif et peu encourageant.