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Éco-Conseil : Dans un environnement en perpétuel changement, les mangers sont amenés à prendre des décisions dans l’incertitude. Comment relever ce défi ?
Sanae Hanine : L’incertitude fait partie intégrante de notre vie parce que tout simplement notre capacité d’observer la réalité avec précision est limitée. Nous avons souvent des informations imparfaites sur notre environnement. Bien entendu, l’incertitude est encore plus accrue lorsqu’elle se conjugue en denrée sonnante et trébuchante. Ce qui veut dire que les managers doivent composer avec une économie volatile et hautement compétitive. Ils sont amenés à prendre des décisions le plus rapidement possible sous l’incertitude la plus totale. Néanmoins, l’ambiguïté résultante de l’incertitude ne doit être pas crainte, mais elle doit être considérée comme une donnée. Comment cela ? Boyd, un très haut stratège militaire américain, affirme à ce sujet que nous ne sommes jamais en possession d’informations complètes et parfaites. Il affirme également que notre incapacité à donner un sens à notre réalité changeante constitue le principal obstacle pour la prise de décision optimale. En effet, lorsque les circonstances changent, nous ne parvenons souvent pas à changer de perspective et nous continuons plutôt à essayer de voir le monde tel que nous le pensons par l’entremise d’un rétroviseur. Le grand défi des mangers à ce sujet consiste à formater leurs «schémas mentaux» existants pour faire face à chaque nouvelle réalité ou situation. Ces schémas sont tous simplement notre façon de regarder et de comprendre notre environnement et d’interagir avec lui. Ils s’enracinent dans les schémas culturels, la tradition, le patrimoine et même la génétique. Ils deviennent à un moment obsolètes et sont incapables de nous permettre de résoudre efficacement nos problèmes. Ils perdent tout simplement leur correspondance à la réalité. Résultat des courses : on prend des décisions sur de mauvaises bases. Parfois, nous subissons des épreuves que n’avons pas vu venir et les modèles mentaux avec lesquels nous devons les affronter ne sont pas vraiment efficaces. On peut tester l’ancrage de ces modèles mentaux, on observant la surprise des individus lorsqu’une personne ose un comportement inédit.
Plus concrètement, comment le manager devrait-il décider dans l’incertitude ?
Je partage avec vous d’abord un point essentiel à retenir pour les managers et qui consiste à considérer l’incertitude et l’ambiguïté non pas comme de simples erreurs de compréhension, mais comme de véritables variables intégrées au cadre de l’univers. D'ailleurs, les scientifiques les plus aboutis le décrètent : la théorie de l’incomplétude de Gödel (tout modèle logique de la réalité est incomplet et peut-être incohérent) ou le principe d’incertitude de Heisenberg, etc. Mais qu’est-ce que cela veut dire concrètement pour les managers ? Il s’agit de réduire la certitude en communiquant avec le monde extérieur afin d’obtenir de nouvelles informations sur l'environnement et de créer de nouveaux modèles mentaux. Lorsque les entreprises réagissent en tant que systèmes fermés, elles créent un désordre croissant et compromettent leur chance en manquant une idée, une information stratégique, etc. La deuxième habileté consister à être un parfait maitre à démêler l’écheveau, c’est-à-dire savoir séparer le signal du bruit dans le matrix de la quantité pléthorique d'informations reçues.
Quels réflexes adopter pour transformer l’incertitude en opportunités ?
A mon avis, les réflexes dont doit s’armer le manager pour devenir plus stratégique dans son activité consistent premièrement à rester au fait des tendances de son secteur grâce à une observation vigilante ou veille stratégique afin de mettre à jour régulièrement ses modèles mentaux. En se basant sur l’information reçue, il doit développer sa sagesse pratique et sa pertinence de jugement. Ne dis-t-on pas que l’agilité est supérieure à la force crue. Dans l’art de la stratégie même si l’information est parfaite, elle n’a aucune valeur si elle n’est pas couplée à une compréhension approfondie de sa signification. La pertinence de la décision est la clé. Sans jugement pertinent, les données ne veulent rien dire. Ce n’est pas nécessairement celui qui a le plus d’informations qui est le plus performant, c’est celui qui aura le meilleur jugement, c’est-à-dire celui qui sera le plus apte à discerner les modèles mentaux et informationnels et les actualiser constamment. Le plus intelligent des mangers est celui qui essaye de réduire le gap entre son environnement et son modèle mental. En phase finale, il passe à l’action en employant efficacement un tempo imprévisible: c’est-à-dire le passage à l’acte au moment opportun. Il est conseillé à ces mangers qui veulent affûter leurs armes stratégiques de s’approprier la méthode OODA (Observer, S'orienter, Décider et Agir). En commençant à regarder la vie à travers l’objectif de la boucle OODA, ils peuvent obtenir des idées sur la façon d’atteindre le succès auquel ils aspirent.
