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Management

Les clés de succès d’un entretien annuel d’évaluation

Nabila Bakkass Nabila Bakkass ,

Le manager devrait veiller à rassurer le collaborateur sur la finalité de l’entretien d’évaluation. Ph. Shutterstock

Le manager devrait veiller à rassurer le collaborateur sur la finalité de l’entretien d’évaluation. Ph. Shutterstock

C’est bien connu, l’entretien annuel d’évaluation est un exercice qui nécessite une bonne dose de préparation, aussi bien par le manager que par le collaborateur. Le défi est de taille puisqu’il s’assigne pour objectifs, entre autres, de faire un bilan de l’année écoulée, de vérifier les performances du collaborateur et de se fixer des objectifs à atteindre dans le futur. Plus de détails sur cet exercice avec Afafe El Amrani El Hassani, enseignante chercheur à la Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales (FSJES) Ait Melloul, consultante en Management, en GRH et en renforcement des capacités.

Conseil : Quelle place occupe, aujourd’hui, l’entretien d’évaluation ? Permet-il d’avoir les résultats escomptés d’un management 
basé sur la proximité ?
Afafe El Amrani El Hassani
: L’étape d’évaluation des collaborateurs est une phase cruciale dans la vie de toute entreprise considérant ses ressources humaines comme une réelle partie prenante méritant respect et motivation ! 
C’est dans ce constat que l’entretien d’évaluation prend toute son importance et joue un rôle décisif dans le développement, la motivation, la fidélisation et le maintien des collaborateurs. En effet, si cet entretien d’évaluation est considéré comme une rencontre directe et individuelle entre le manager et le collaborateur, pour mettre l’accent sur les performances de ce dernier, analyser les écarts entre les objectifs négociés l’année d’avant et les résultats effectivement réalisés ; il n’en reste pas moins l’occasion parfaite pour discuter ouvertement des raisons de ces écarts, et pour mettre au point une stratégie communément formulée pour rétablir la situation et améliorer le rendement futur du collaborateur. Aussi, et pour permettre d’atteindre les résultats escomptés à la fois par le manager que par le collaborateur, nous tenons à insister sur le fait que cet entretien d’évaluation ne devrait en aucun cas prendre des allures d’interrogatoire ni de rencontre pour règlement de comptes, de sanction ou encore de jugement, mais plutôt l’occasion pour le manager et le collaborateur de détecter les facteurs qui empêchent ce dernier d’atteindre ses objectifs, d’être performant et surtout aussi de découvrir ceux qui le motiveront davantage pour une meilleure implication et pour un haut degré d’intégration au sein de son environnement de travail.

Comment assurer le bon déroulement de cet entretien ?
Un entretien d’évaluation passe par plusieurs phases, non toujours exhaustives, du fait de plusieurs critères notamment la taille de l’entreprise, la nature de son activité et le niveau hiérarchique, de compétences et de formation de ses collaborateurs.
Mais de façon générale, l’entretien d’évaluation passe par trois principales phases, à savoir la phase préparatoire, la phase du déroulement de l’entretien avec le collaborateur concerné et, enfin, la phase d’élaboration, par le manager et le collaborateur, du plan d’action et/ou de la feuille de route contractualisés pour l’année suivante. Pour la phase de préparation, le manager est appelé à collecter le maximum de données sur la situation professionnelle, personnelle et même psychologique du collaborateur, son ancienneté, son niveau et son historique de rendement et de performance, les résultats obtenus et les écarts entre le «prévu» et le «réalisé», les conditions de travail et tout autre renseignement susceptible de l’éclairer et de rendre son jugement plus objectif, lucide et raisonnable. La seconde phase est celle où le manager rencontre le collaborateur pour discuter des résultats obtenus et les écarts constatés par rapport aux objectifs contractualisés l’année précédente.
À ce niveau, le manager devrait veiller à rassurer le collaborateur sur la finalité de l’entretien d’évaluation et sur le fait qu’il sert à comprendre les écarts constatés et étudier la manière d’améliorer la performance, réduire les écarts, plus précisément ceux négatifs, et garantir la motivation et l’épanouissement du collaborateur dans son poste et environnement de travail. Vu l’importance de cette phase de déroulement de l’entretien, le manager est vivement invité à instaurer un climat de confiance, favorable à l’échange et aux confidences, et surtout d’éviter de donner à son collaborateur l’impression et le sentiment d’être dans un interrogatoire devant un juge impartial et sourd à toutes les raisons, volontaires ou involontaires, provoquées ou subies, qui l’ont poussé à obtenir des résultats aussi faibles. La troisième phase est celle de contractualisation d’un plan d’action et d’une feuille de route à suivre tout au long de l’année suivante pour arriver à améliorer encore davantage les résultats du collaborateur ayant réalisé un écart favorable et pour arriver à redresser la barre pour celui n’ayant pas réussi à obtenir les résultats escomptés.

Comment exploiter les résultats de cet entretien ?
Pour un manager qui se respecte et qui voit en l’entretien d’évaluation un outil lui permettant de se rapprocher encore plus de ses collaborateurs, d’être à l’écoute de leurs besoins, d’essayer de les aider à atteindre leurs objectifs tout en s’épanouissant, les résultats de cet entretien sont souvent sous forme de plan d’action à réaliser et d’une feuille de route à suivre aussi bien pour le collaborateur que pour lui ! En effet, et lors de l’entretien, les deux parties sont censées avoir recensé les motifs et les facteurs qui ont expliqué les écarts entre les objectifs et les réalisations. En cas d’écart favorable, le manager devrait éviter d’augmenter de façon arbitraire et mal étudiée les objectifs de l’année suivante au risque de démotiver le collaborateur surtout si cette hausse n’est pas accompagnée d’une motivation du collaborateur. Cette motivation pourrait prendre plusieurs formes notamment financières telles qu’une augmentation de salaire ou hausse de prime ou encore en nature telles qu’un changement de statut, des avantages sociaux, etc.
La reconnaissance et l’encouragement du collaborateur seront alors les meilleures attitudes que le manager agile devrait adopter pour pérenniser les bons résultats et garantir la totale adhésion du collaborateur aux nouveaux objectifs. Lorsque l’écart est défavorable, ce qui est souvent le cas, le manager devrait être tout aussi vigilant que lors du premier cas et éviter surtout de pénaliser ou de sanctionner le collaborateur sans avoir découvert les motifs de cette baisse de rendement, surtout si ces derniers relèvent de mauvaises conditions de travail, d’objectifs trop ambitieux par rapport à ses capacités et des moyens qui lui ont été alloués et bon nombre d’autres raisons bien involontaires et qui ne sont pas de l’unique responsabilité du collaborateur. Dans ce cas, le manager devrait adopter une attitude raisonnable et sincère et essayer de prendre des décisions sages, courageuses et constructives telles que la décision de revoir les objectifs à la baisse, la planification de séances de formation continue et de renforcement des capacités du collaborateur, l’amélioration des conditions de travail, le changement de poste ou bien d’autres décisions que la situation exigerait de prendre. Mais nous tenons encore une fois à souligner et à insister sur le fait qu’un bon manager devrait éviter de recourir automatiquement et aveuglément à la sanction comme unique moyen de redresser la barre au risque de pousser le collaborateur vers le «Burn Out» ou vers plus de résistance et moins d’implication ce qui risquerait d’affection négativement aussi bien le climat social que les résultats de l’année suivante. 

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