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Conseil : Comment définir la résilience organisationnelle et quels moyens faut-il se donner pour assurer le succès de cette démarche ?
Sanae Hanine : La résilience organisationnelle désigne les efforts déployés pour rebondir après avoir subi des dommages importants. Les organisations, comme les individus, font face à l’adversité et aux traumatismes : les changements incessants, les turbulences, l’instabilité et les confusions. Ce qu’il faut retenir c’est le fait qu’une opportunité réside au sein de toute difficulté. Les organisations résilientes arrivent à absorber les changements en s’adaptant toujours à leur rythme sans se laisser distancer ou à être dépassées. En se réinventant sans cesse, elles arrivent à transformer les crises en réussites. Lors des moments difficiles, deux choix se présentent à elles : se replier sur soi et laisser la crise prendre toute la place ou bien exploiter sa capacité de résilience pour l’affronter et saisir l’opportunité de rebondir. La résilience peut être également proactive lorsque l’organisation met en œuvre un dispositif pour anticiper les perturbations possibles. La résilience est à la base de toute continuité dans les organisations et en mettent en place une culture de résilience, ces dernières détiennent un avantage stratégique par rapport à leur environnement.
Existe-t-il une posture managériale recommandée en période de crise ?
Il existe deux types de postures chez les managers en cas de crise : ceux qui voient les choses sous le prisme du risque et du défaitisme, et bloquent sur les crises en les rendant insurmontables par opposition aux managers résilients qui naviguent à vue et considèrent les crises comme des périodes d’ajustement et de créativité. Ces derniers comptent sur leurs ressources internes et celles de leur environnement pour s’en sortir. Les managers résilients sont positifs, déterminés, concentrés sur leur but, flexibles et ouverts sur les diverses opportunités. Ils sont rapides dans l’acquisition de l’information et la prise de décision. Ils peuvent modifier rapidement leur comportement et celui de leur entreprise. Ils facilitent la communication et les échanges et ont la capacité à mobiliser des réseaux d’expertise et surtout à la création de sens après sa déconstruction.
Quelle place pour l’engagement des collaborateurs ?
Il existe une forte relation entre la résilience individuelle et celle organisationnelle. Les collaborateurs résilients sont des individus sur lesquels l’entreprise peut compter en cas de crise. Ils agissent au niveau de la gestion des émotions et du stress. Ils font montre d’empathie et de compassion. Ils sont efficaces et s’accrochent à leur identité organisationnelle. Ils viennent en aide à leurs collègues «en souffrance». Ils mettront leurs capacités de communication au service de ceux qui auront été les plus déstabilisés pendant la crise.
Quelles sont les limites de la résilience organisationnelle ?
La résilience n’est jamais acquise définitivement. Il s’agit d’un processus dynamique évolutif. Pour les individus nommés «porteurs de souffrance», les conséquences paraissent assez désagréables sur le long terme. Il y a comme un trop-plein de souffrance qu’il faut déverser un jour. Une organisation réputée résiliente peut rencontrer des ruptures ou failles de résilience lors d’une accumulation de stress ou de traumatismes.
