Démarche proactive : la confiance mutuelle prime !

Conseil : En quoi consiste la démarche proactive ?

Jean-Yves Arrivé : Le manager proactif prend l’initiative de l’action, anticipe les difficultés et adopte des mesures adaptées aux situations pour les surmonter, en sachant innover lorsqu’il le faut. Pour lui, une menace peut aussi être une opportunité. Il anticipe les conflits et les crises. Il sait créer des occasions nouvelles. Il essaie toujours de faire le mieux possible avec le minimum de ressources nécessaires. Il peut modifier ponctuellement une règle si cela est utile, en veillant bien sûr à ne léser personne et à communiquer sur le sens de sa décision et les résultats attendus. On voit bien la différence avec le manager conformiste, celui qui fait ce qu’il faut pour réaliser les objectifs en appliquant des directives, des procédures. Il est facilement dans les routines et préfère s’appuyer régulièrement sur ce qui marchait bien auparavant. Il reproduit des modèles qui, souvent, ne correspondent plus à la réalité de l’environnement et aux besoins de l’entreprise. Le manager proactif, lui, sait sortir de sa zone de confort, il n’hésite pas à prendre des risques calculés. Il mène plusieurs projets de front. Il se forme en permanence, est ouvert sur l’environnement, apprécie les relations. Il apprend de ses erreurs et sait rebondir. C’est souvent un créateur de liens. Il est dans l’instant présent, toujours à l’écoute, proche des collaborateurs et toujours orienté vers le futur proche et lointain.

Comment déployer cette démarche, notamment en cette période de crise sanitaire ?

On comprend bien que cette démarche globale ne peut être mise en place efficacement que par un dirigeant ou un comité de direction. Bien sûr, il est toujours possible à un manager d’impulser une telle dynamique, mais il prend des risques. Il peut rencontrer des obstacles de la part de ses collègues, des équipes, voire du dirigeant, et au final, cela se retournera contre lui. On a vu, pendant cette période de crise sanitaire, comment des dirigeants ont rapidement cherché à développer le travail à distance, développé les outils collaboratifs : visioconférences, agendas partagés, réunions créatives, aménagé le temps et les espaces de travail. Ils ont su ainsi impulser des changements qui devront perdurer au-delà de cette période singulière. Bien sûr, mettre en œuvre un management proactif est possible pour répondre à une crise, mais il faut être vigilant à la formation et à l’accompagnement des encadrants, qui ne sont pas tous prêts à de tels changements. Ils n’ont pas toujours développé les compétences, notamment comportementales et relationnelles que suppose un tel mode de fonctionnement dans une entreprise. De la même façon, il faut préparer les collaborateurs à ce que cela va signifier pour eux, mais nous en parlerons un peu plus tard.

Quels sont les facteurs déterminants de la réussite de ce type de démarche en temps de crise ?

L’un des principaux facteurs est selon moi le capital de confiance dont jouissent les dirigeants et les managers de l’entreprise. Même si le management est plutôt conformiste, certains critères de fonctionnement peuvent être favorables : comportements respectueux des personnes, communication efficace, valorisation des réussites, formation des équipes, accompagnement lorsque c’est nécessaire sont autant de conditions pour évoluer vers un management proactif. Néanmoins, s’il est possible d’embarquer tout le monde, notamment dans une situation de crise, car les salariés craignent également pour la survie de leur emploi, il faut être vigilant à poursuivre la démarche et à prendre le temps de la consolider par la suite. Un autre facteur est la stabilité de l’emploi, avec un socle de salariés jeunes et moins jeunes qui ont appris à travailler ensemble, où la parité est respectée, où les compétences sont valorisées. Clairement, lorsqu’un effectif est composé à 50% d’intérimaires ou de stagiaires, que le turn over est important, il est difficile de déployer l’approche proactive avec pertinence et efficacité. J’ajouterai enfin la cohérence managériale, depuis le sommet jusqu’au management de proximité. Je ne parle pas d’uniformité, car chaque cadre a sa personnalité, plus ou moins de charisme, plus ou moins d’assurance dans ses relations, mais bien de comportements et de règles partagées par tous, au quotidien.

Pourriez-vous nous parler des limites de la démarche proactive ?

Les limites se comprennent aisément je pense au travers de mes premières réponses. Il n’y a pas de démarche proactive sans collaborateurs motivés, compétents dans leurs postes, de responsables respectueux de l’humain, au sein d’une entreprise pour qui la qualité de vie au travail, la responsabilité sociale ne sont pas de simples slogans répondant à des obligations légales ou à des modes venues d’ailleurs, mais une pratique avérée. Cependant, il est nécessaire de regarder plus loin. Il faut aussi qu’à l’échelle d’une société, on fasse évoluer un système éducatif où la relation maître/élève, à tous les âges, ne pousse qu’à reproduire des systèmes conformistes où l’on applique des règles sans même les comprendre parfois, où l’on ne développe pas les intelligences multiples telles que nous les décrit Howard Gardner dans son livre «Les cinq formes d’intelligence pour affronter l’avenir». Dans la démarche proactive, les collaborateurs sont considérés comme des individus responsables, indépendamment de leur âge et de leur sexe (la parité est une valeur essentielle et les retards pris doivent être rapidement comblés). Seules comptent les compétences, l’adaptabilité, l’envie d’apprendre, de progresser et la réussite collective. 

Entretien réalisé par Nabila Bakkass