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Directions financières : Des enseignements de la crise aux priorités d’action pour 2021

Mounia Senhaji Mounia Senhaji,

Directions financières : Des enseignements de la crise aux priorités d’action pour 2021

Les bouleversements entrainés par la crise de la Covid-19 n’ont pas épargné les directions financières. À l’instar des autres fonctions de l’entreprise, celles-ci ont dû faire montre d’agilité et d’adaptabilité pour pouvoir relever le défi. Comment les directions financières ont-elles géré la situation  ? Quels enseignements en ont-elles tirés et quelles pistes d’action ont-elles envisagées pour mieux appréhender les enjeux qui se profilent en cette année 2021 et au-delà  ? Des éléments de réponses ont été apportés par la 9e édition de l’étude annuelle par PwC France et Maghreb autour des priorités du directeur financier. Retour sur les principales conclusions et enseignements de l’enquête.

En pleine crise sanitaire, alors que le flou régnait en maître sur le monde économique, les entreprises ont dû mettre toutes les fonctions en mode «Branle-bas de combat» pour faire face aux impacts attendus et inattendus de la pandémie. 
La fonction finance, d’ores et déjà dotée d’une importance stratégique, s’est vue propulsée au rang de «fonction de première ligne» œuvrant pour la survie de l’entreprise. Fortement sollicitées en cette période exceptionnelle, les directions financières (DAF) ont dû faire face à un certain nombre de difficultés liées essentiellement à la gestion de la trésorerie, au management des équipes et à la digitalisation des processus. L’expérience n’aura pas été veine puisqu’elle a permis aux DAF de cerner les enjeux à adresser et d’identifier leurs priorités pour les prochains mois. C’est en tout cas ce qui apparait à travers la dernière étude en date de PwC France et Maghreb sur «Les priorités 2021 du directeur financier».
Intitulée «Se réinventer durablement», cette 9e édition menée en collaboration avec l’Association des directeurs financiers et de contrôle de gestion de France (DFCG) a recueilli les avis de plus de 400 directeurs financiers répartis autour de 11 secteurs d’activité. 
Elle a permis de tâter le pouls de la fonction sur certains enjeux à venir, révélés ou accentués par les effets de la crise. Elle rappelle, si besoin est, la pression subie et le rôle crucial joué par les directions financières au cours de ce contexte particulièrement difficile. 
«Les directions financières ont été plus que jamais sollicitées au cours d’une année 2020 marquée par les bouleversements et l’incertitude liés à la crise sanitaire. Le rôle des DAF a été essentiel dans la capacité des entreprises à résister aux impacts de cette crise», a assuré Mouncef Ighiouer, associé Audit à PwC Maroc. En effet, relèvent les analystes de PwC, cette crise aura permis aux entreprises de mesurer leur degré de préparation face aux bouleversements et, dans la même logique, a interrogé la maturité des directions financières et leur capacité à épauler l’entreprise en pareilles circonstances. À ce sujet, Mouncef Ighiouer explique que la crise a permis de distinguer les entreprises qui étaient prêtes et celles qui l’étaient moins, ajoutant que les directions financières les mieux préparées ont été capables d’assister les Directions générales à anticiper, prévoir et prendre les décisions avec rapidité et agilité.
Grâce à ce positionnement, les DAF ont vu leur statut de «business partner» consolidé comme le démontrent les conclusions de l’enquête. En chiffres, 85% des répondants estiment que la crise a permis de renforcer leur statut de «business partner».
Mais de l’avis de Mouncef Ighiouer, «le processus prévisionnel a été sans doute un des éléments les plus complexes à gérer pour les directions financières, avec des perspectives différentes selon les tailles des entreprises : enjeux de qualité et granularité de l’outil budgétaire pour les grandes et plutôt dispositifs de communication/coordination entre les différents intervenants pour les plus petites».
L’enquête a d’ailleurs confirmé que plus de 70% des DAF des grands groupes ont signalé la capacité d’adaptation des outils comme principal axe d’amélioration du processus prévisionnel, tandis qu’au niveau des ETI/PME, les difficultés sont plutôt en rapport avec le manque de communication et de coordination entre les équipes.
L’autre difficulté citée par 33% des professionnels sondés est relative aux processus insuffisamment digitalisés. C’est pour cela que 78% des directions financières envisagent d’investir dans la digitalisation de la fonction finance et estiment que l’amélioration de l’efficacité opérationnelle est un levier incontournable pour surmonter la crise.
«La fonction finance de demain va clairement s’appuyer sur le déploiement de solutions digitales innovantes telles que l’utilisation de la robotique pour permettre aux collaborateurs financiers de se consacrer à des tâches à forte valeur ajoutée», estime Tom Cools, associé Consulting au sein de PwC au Maroc, cité dans un communiqué du cabinet.
«Au Maroc, des entreprises précurseurs avaient déjà opté pour cette transformation intelligente de leurs directions financières et d’autres sont en train de suivre au vu du contexte actuel et de la crise sanitaire», a-t-il précisé.
«Cette crise est perçue par les DAF comme un accélérateur des projets de transformation et de digitalisation : ceux qui y sont déjà cherchent à améliorer la qualité et la fiabilité du processus budgétaire, ceux qui ne sont pas encore digitalisés s’interrogent sur comment y aller», a commenté de son côté Mouncef Ighiouer.

Les priorités 2021 des DAF
C’est le pilotage de la performance qui figure en tête des priorités des directeurs financiers pour 2021, conservant ainsi la même position occupée l’année précédente. «Dans un contexte de grande incertitude, qui met à mal les capacités de projection des décideurs, la disponibilité rapide des indicateurs de performance et la capacité à élaborer de l’information prévisionnelle en approche multi-scénario revêtent une importance capitale», note Mouncef Ighiouer.
La seconde priorité dans la liste des DAF n’a pas non plus changé, à savoir la gestion du cash. «La crise sanitaire a en effet fortement affecté la fonction trésorerie, 65% des DAF considèrent d’ailleurs que la gestion de la trésorerie est l’un des éléments les plus impactés par la crise», constate l’enquête. «Si la gestion de la liquidité a toujours été fondamentale pour toute entreprise, en cette période de pandémie, elle est devenue vitale notamment dans sa dimension prévisionnelle et notamment lorsque l’entreprise est moins digitalisée», soutient pour sa part Mouncef Ighiouer.
La stratégie de développement constitue la troisième priorité désignée par les répondants. Elle remplace ainsi les enjeux d’organisation et de gestion des talents qui occupaient cette position en 2020.
Par ailleurs, l’étude constate que la prise en compte des enjeux RSE fait de plus en plus partie intégrante de la stratégie d’entreprise, en particulier au sein des grands groupes dont 85% des directeurs financiers estiment que la crise sanitaire a accéléré l’intégration des enjeux RSE dans la stratégie d’entreprise contre 42% dans les ETI.
«La performance d’une entreprise est de plus en plus appréciée de manière globale, prenant en compte la performance financière et non financière. Les indicateurs RSE conditionnent de plus en plus souvent les opportunités en termes de financement», souligne Mouncef Ighiouer. «La fonction finance est ainsi un levier important pour l’intégration des enjeux RSE dans la stratégie de l’entreprise et dans sa communication avec les parties prenantes», a-t-il ajouté.
Dans le même sillage, Laurent Morel, associé responsable des activités de conseil pour les directions financières chez PwC France et Maghreb avance que «les entreprises s’inscrivent désormais dans un développement “durable”. Que ce soit du fait de la pression réglementaire, des clients, des collaborateurs ou des investisseurs, les entreprises accélèrent leur transition. Les directions financières ont une carte majeure à jouer pour devenir un “sustainable business partner” de la direction générale». La vulnérabilité aux cybermenaces inquiète également les directions financières. 84% d’entre elles se déclarent exposées à un risque de cyberattaque. «Non seulement le risque de cybersécurité peut affecter la valeur d’une entreprise, mais celui-ci peut aussi avoir un impact plus opérationnel», explique Mouncef Ighiouer. «L’impact opérationnel pour le DAF est direct (risque de fraude, continuité d’activité, perte de valeur boursière, confiance des tiers...) et accentué dans un contexte où le télétravail est généralisé et dans lequel les procédures et moyens de contrôle sont parfois dégradés», alerte-t-il.
Selon les derniers chiffres dévoilés par Kaspersky, le spécialiste mondial de la cybersécurité, l’année 2020 a été marquée par une croissance de 242% des attaques par force brute sur les protocoles de bureau à distance (RDP) par rapport à 2019 et 1,7 million de fichiers malveillants uniques déguisés en applications pour la communication d’entreprise sont apparus. À ce titre, la sensibilisation des équipes et la sécurisation des environnements IT restent les principaux leviers pour diminuer le risque de cyberattaque, préconisent les analystes de PwC qui insistent également sur l’importance de la communication pré et post-attaque, indiquant que 75% des entreprises ayant subi une cyberattaque ont communiqué à leurs actionnaires la stratégie de gestion de crise. nMounia Senhaji


Management & Carrière : Quel rôle pour les directions financières dans la gestion de la crise liée à la Covid-19 ?
Mouncef Ighiouer
 : Un rôle prépondérant sans équivoque. Les directions financières ont été plus que jamais sollicitées au cours d’une année 2020 marquée par les bouleversements et l’incertitude liés à la crise sanitaire. Le rôle des DAF (directeurs administratifs et financiers) a été essentiel dans la capacité des entreprises à résister aux impacts de cette crise. En effet, plus de 85% des DAF interrogés estiment que la crise a renforcé leur statut de «Business Partner» et leur a permis de gagner en visibilité vis-à-vis de leurs directions générales et organes de gouvernance. Selon l’étude réalisée, dès le début de cette crise en 2020, les DAF devaient gérer trois enjeux majeurs : 
• Le pilotage de la performance aussi bien des grandes ou des petites et moyennes entreprises : dans un contexte de grande incertitude, qui met à mal les capacités de projection des décideurs, la disponibilité rapide des indicateurs de performance et la capacité à élaborer de l’information prévisionnelle en approche multiscénario revêtent une importance capitale. Les directions financières ont également été davantage impliquées dans les dialogues de gestion et dans les processus de prise de décision.
• La gestion du cash : 65% des répondants déclarent que le cash est l’élément le plus impacté par cette crise. Si la gestion de la liquidité a toujours été fondamentale pour toute entreprise, en cette période de pandémie, elle est devenue vitale notamment dans sa dimension prévisionnelle et notamment lorsque l’entreprise est moins digitalisée. Dans ce contexte, le rôle du DAF en tant que «Business Partner» a été décisif dans la capacité des entreprises à gérer leur cash et à le mettre sous contrôle, et donc à résister aux impacts de la crise actuelle. 
• Organisation et la gestion des talents : Les résultats de l’étude ont montré que 85% des entreprises ont opté pour la mise en place du télétravail malgré quelques difficultés rencontrées. Ces difficultés sont liées principalement à la maturité de la digitalisation des process, la disponibilité du matériel et la qualité des dispositifs de télétravail mis en place.

Sur la base des résultats de l’enquête PwC, quel a été l’impact de la crise sur les directions financières et quelles ont été les principales difficultés auxquelles ont été confrontés les DAF durant cette période ?
Nous constatons que cette crise a permis de distinguer les entreprises qui étaient prêtes et celles qui l’étaient moins. Dans ces entreprises, les directions financières étaient au front pour assister les directions générales à anticiper, à prévoir et à prendre les décisions avec rapidité et agilité.
Le processus prévisionnel était sans doute un des éléments les plus complexes à gérer pour les directions financières, avec des perspectives différentes selon les tailles des entreprises : enjeux de qualité et granularité de l’outil budgétaire pour les grandes et plutôt dispositifs de communication/coordination entre les différents intervenants pour les plus petites. Cette crise est ainsi perçue par les DAF comme un accélérateur des projets de transformation et de digitalisation : ceux qui y sont déjà cherchent à améliorer la qualité et la fiabilité du processus budgétaire, ceux qui ne sont pas encore digitalisés s’interrogent sur comment y aller.

Y-a-t-il eu des changements dans la liste des priorités des DAF pour 2021, par rapport aux années précédentes ?
À l’instar de l’année précédente, le pilotage de la performance et la gestion du cash conservent respectivement la première et seconde position en termes de priorités des DAF pour 2021. Par ailleurs, la stratégie de développement se place en troisième priorité pour les DAF en 2021 et devance désormais les enjeux d’organisation et de gestion des talents qui occupaient cette position 
en 2020.

Quels sont les axes d’amélioration envisagés par les DAF sur la base des enseignements tirés de la crise ?
«À quelque chose malheur est bon», cette maxime se trouve aujourd’hui pleinement vérifiée. Bien que cette crise sans précédent soit synonyme de rupture pour les entreprises et bien qu’il soit extrêmement difficile à ce stade d’appréhender l’ensemble des impacts qui en découleront, il est évident que les dirigeants et les directeurs financiers doivent dès à présent en tirer les premiers enseignements. Ils se doivent d’engager, de poursuivre ou encore d’accélérer l’ensemble de leurs projets afin de transformer cette crise en opportunités.
Sortir plus fort et gagner en résilience devraient s’inscrire dans l’agenda de chaque DAF. À mon avis, les principaux axes d’amélioration qui devraient impérativement y être inscrits sont : 
• La digitalisation des processus «Finance» : gérer une clôture à distance était impensable, cela est devenu le quotidien de plusieurs organisations, avec bien entendu, une attention accrue accordée au respect des dispositions légales et fiscales. En effet, 78% des DAF interrogés envisagent de poursuivre (ou de lancer) leurs investissements dans la digitalisation. 
• L’automatisation des processus afin d’assurer une continuité dans l’exécution des tâches identifiées comme étant à faible valeur ajoutée. 
• Les deux axes d’amélioration ci-dessous ne peuvent cependant être envisagés sans la mise en place d’un système de contrôle interne performant et adapté à ces nouveaux modes de fonctionnement. 
• La mise en place d’un outil de pilotage de la performance automatisé, efficace et permettant de travailler en multi-scénario. Plus de 70% des DAF des grands groupes souhaitent optimiser et digitaliser le processus prévisionnel. 
• L’upskilling des hommes et des femmes au sein de l’organisation. La réussite de tout projet de transformation est conditionnée par l’accompagnement des talents et la valorisation du capital humain.

L’enquête a relevé une prise de conscience du défi que présentent les cybermenaces, exacerbées notamment par l’adoption de nouveaux modes de travail. Dites-nous-en plus.
Tout à fait, plus de 84% des entreprises interrogées se disent aujourd’hui exposées à un risque de cyberattaque, risque qui se trouve accru par la mise en place des nouveaux modes de travail. Le DAF est au cœur du dispositif de pilotage du risque de cybersécurité, notamment dans la gestion de la communication vis-à-vis des investisseurs et des marchés financiers. C’est une situation à laquelle le DAF doit être préparé pour réagir avec sérénité, objectivité et prudence. La communication est stratégique.
Non seulement le risque de cybersécurité peut affecter la valeur d’une entreprise, mais celui-ci peut aussi avoir un impact plus opérationnel. L’impact opérationnel pour le DAF est direct (risque de fraude, continuité d’activité, perte de valeur boursière, confiance des tiers...) et accentué dans un contexte où le télétravail est généralisé et dans lequel les procédures et moyens de contrôle sont parfois dégradés.
Nabil Kettani, associé Consulting, Digital & Experience Leader PwC au Maroc, explique d’ailleurs que la gestion de ce risque doit s’articuler autour de 3 grandes lignes de défense :
1. La première ligne est la fonction qui possède et gère le risque, par exemple, le contrôle informatique qui relève de la DSI. Pour cela, l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise doit être sensibilisé aux différents risques.
2. Une seconde ligne de défense est la fonction de contrôle qui exerce un regard critique sur les moyens mis en œuvre par la première ligne de défense, elle est la garante de l’efficacité de la politique de maîtrise des risques. 
3. La troisième ligne de défense est la revue interne et/ou externe qui fournit une assurance indépendante des 2 premières lignes.

L’étude a également fait ressortir une prise en compte accrue des enjeux RSE dans les stratégies des entreprises. Quelle place des directions financières dans cette dynamique ?
La montée en puissance des enjeux RSE et la pression citoyenne imposent aujourd’hui aux directions générales d’assurer la viabilité de l’entreprise au-delà de l’aspect économique. En effet, la valeur de l’entreprise n’est plus aujourd’hui la somme arithmétique de ces agrégats économiques, mais elle prend aussi en considération les critères RSE (éthique, santé au travail, respect de l’environnement…). La performance d’une entreprise est de plus en plus appréciée de manière globale, prenant en compte la performance financière et non financière. Les indicateurs RSE conditionnent de plus en plus souvent les opportunités, en termes de financement. La fonction finance est ainsi un levier important pour l’intégration des enjeux RSE dans la stratégie de l’entreprise et dans sa communication avec les parties prenantes. 

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