Gestion de transition : Halte aux postures attentistes et contre-productives !

Conseil : Le management de transition n’est pas une mission aisée pour les managers, particulièrement en temps de crise sanitaire. Quelle lecture faites-vous de cette réalité ?

Malgorzata Saadani : En ce qui concerne le management de crise et de transition, je pense que nous vivons depuis plus d’un an une période historique qui continue à mettre à rude épreuve les gestionnaires de tous les niveaux. Déjà en temps «normal», la conduite du changement a toujours été un exercice délicat et l’objet de toutes les précautions : la planification, les consultations, la communication, l’accompagnement, l’implémentation, les vérifications – tous les volets classiques. Le paramètre supplémentaire qui a changé la donne c’est l’imprévisibilité à moyen et long termes, ce qui empêche d’ouvrir une perspective stratégique en toute quiétude. Le défi est donc de taille, plus que jamais.

La prise de décision requiert du temps et des efforts titanesques, ce qui peut donner lieu à un climat d’attentisme en milieu professionnel. Que pouvez-vous nous dire à ce sujet ?

Bien sûr, la portée d’une décision dépend de son contexte : si elle concerne les engagements financiers importants ou si elle impacte une grande structure et beaucoup de gens. Et souvent, entre l’annonce de changement et sa réalisation, une période de transition s’écoule pendant laquelle on observe l’attitude d’attentisme s’installer au sein des équipes. Elle reflète la réaction naturelle et humaine à une situation perçue comme potentiellement dangereuse : rester discret et voir le développement de la situation pour prendre position. Si cette réaction est compréhensible, elle n’en est pas moins dangereuse en entreprise qui est un environnement où le dynamisme et l’action doivent être les caractéristiques dominantes.

Par quels moyens peut-on gérer l’attentisme en entreprise et favoriser un climat de motivation ?

Pour commencer, je pense qu’il faut insister sur la continuité et sur la bonne gestion des affaires courantes. En quelque sorte, bien s’accrocher aux objectifs immédiats et par là même, prouver sa compétence, son engagement et son désir d’évoluer. Bloquer l’activité et tout remettre pour «après» est pourtant une erreur fréquente et il faut l’éviter à tout prix. Un autre aspect, c’est la communication sur ce changement attendu : la perspective claire et cadrée dans le temps serait parfaite, mais je sais que ce n’est pas toujours possible. D’ailleurs, la crise sanitaire que vous aviez mentionnée en est un bon exemple : même les plus hauts responsables et les scientifiques-chercheurs admettent les limites de ce qui est prévisible et calculable avec précision.

La transparence est plus que nécessaire en cette période. Faut-il tout communiquer aux collaborateurs dans ce cas de figure ?

La transition est un processus, pas un acte isolé. Bien sûr, il y a des étapes marquantes, les passages du cap, mais globalement c’est toute une période où il faut savoir s’adapter et être attentif à ce qui se passe. Si la communication paraît comme l’un des outils principaux pour bien mener le changement, ça doit être une communication bien calibrée : suffisamment claire pour être comprise, stratégique pour bien passer le cap, pédagogique pour obtenir l’adhésion sur les motifs du changement, et surtout honnête : dire les choses vraies et savoir dire : «Je ne sais pas encore» pour les choses non décidées. Cette transparence est une condition de base pour un climat de confiance mutuelle.

Comment faire face aux rumeurs qui se répandent dans une telle période ?

Si la communication est bien faite en amont, les rumeurs n’auront pas de terrain favorable pour naître et perdurer. Elles peuvent surgir, comme cela arrive naturellement, mais les faits annoncés et réalisés seront plus convaincants que les bruits de couloirs. Par ailleurs, la communication interne est un élément-clé de la culture de l’entreprise : elle cristallise la bonne gestion des ressources humaines aux moments difficiles et donne les meilleurs résultats en terme d’ambiance et de la cohésion des équipes. Certains dirigeants ont tendance à lui accorder juste la fonction ludique et accessoire, mais lorsqu’il y a de vraies tensions, ils admettent que c’est la communication bien conçue dont ils ont besoin pour mener leurs projets et développer les visions stratégiques.