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Conseil : La résilience est un concept dont on entend de plus en plus parler récemment. De quoi s’agit-il au juste ?
Jihane Labib : La résilience est un terme qui a été utilisé pour la première fois en 1626 par le philosophe anglais Francis Bacon. Le terme signifiait tout simplement «rebondir». Dans les différentes définitions que nous trouvons aujourd’hui, la résilience implique tout système qui arrive à supporter un choc. En psychologie, nous parlons de résilience dès qu’il y a un trauma. Il s’agit ainsi de la capacité d’un individu de se relever et de se réinventer après un trauma ou une période difficile, telle que la crise sanitaire que nous traversons. Le terme de la résilience est également utilisé en informatique pour désigner la capacité des systèmes à fonctionner même en état de crise. De façon plus générale, la résilience des organisations est tout simplement la capacité d’un système, d’une équipe ou encore d’une entreprise ou d’une organisation à dépasser une crise, qu’elle soit financière, économique, industrielle, humaine ou telle que la pandémie mondiale. Je tiens également à préciser que le concept de la résilience revient assez souvent quand on passe par une période de changement, notamment l’adoption de la transformation digitale ou le changement des méthodes de vente pour assurer sa pérennité et sa performance dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Force est de reconnaître aussi que nous opérons aujourd’hui dans un environnement en perpétuelle mutation et la crise sanitaire nous a appris qu’il faut absolument savoir décider dans l’incertitude tout en faisant preuve d’agilité.
Dans quelle mesure la résilience peut-elle permettre de piloter un changement en temps de crise ?
Pour répondre à votre question, je dirais que la résilience est un processus plus qu’un résultat. Cela dit, les entreprises qui réussissent à s’adapter à des crises et à des circonstances difficiles font justement preuve de résilience, et ce grâce à trois éléments : Premièrement, la prise en compte de l’environnement changeant et en trouble. Deuxièmement, l’agilité. Troisièmement, l’adaptation au nouvel environnement. En effet, la résilience est un phénomène qui n’est jamais figé. C’est un processus qui va toujours intégrer ces trois variantes. Nous avons donc beaucoup à gagner dans une approche de résilience. La conduite du changement, surtout en période de crise, n’est jamais une démarche aisée. Les dirigeants doivent ainsi puiser dans leurs ressources managériales pour relever les grands défis et surtout impliquer l’ensemble des collaborateurs. Rappelons à ce niveau que dans tout changement, certains collaborateurs peuvent paraître résistants. Tout l’enjeu est de savoir les fédérer autour d’un objectif commun.
Quels sont les ingrédients pour réussir une telle démarche ?
Une organisation résiliente réussit à traverser le changement grâce à des éléments clés, notamment :
• Établir une vision : Celle-ci doit être renouvelée et surtout innovante et en évolution.
• Être capable de mener des transformations internes de tous les processus
• Faire confiance au potentiel du capital humain : Il s’agit là de croire en la capacité des ressources humaines à réinventer des processus, à réaliser des brainstormings et surtout à se connecter avec l’environnement externe pour proposer de nouveaux processus.
• Favoriser une intelligence émotionnelle collective : Cela implique de dépasser la peur de changement et d’élargir sa zone de confort pour relever l’ensemble des défis. Ce point est fondamental dans la mesure où, comme j’ai déjà précisé, la résilience intervient suite à un trauma. Parmi les compétences à noter dans ce volet figure celle d’expérimenter ses peurs face à l’inconnu et à l’incertitude. Par définition, le changement engendre une peur de l’inconnu qu’il convient de dépasser pour pouvoir réaliser des pas importants tout en évitant des résistances potentielles au changement.
Qu’est-ce qui peut freiner la résilience dans la conduite du changement ?
À mon avis, deux éléments clés peuvent freiner la résilience dans la conduite du changement. Tout d’abord, le fait de croire que c’est un acquis et d’adopter la même démarche pour relever tous les défis et surmonter toutes les crises. Il faut savoir que chaque période difficile a ses spécificités qu’il convient de prendre en considération. De même, il faut savoir que chaque épreuve est une occasion d’apprendre et de s’ouvrir sur de nouveaux modes de fonctionnement. Ensuite, il y a la peur du changement. On a beau mettre en place des processus, mais si on n’arrive pas à surmonter la peur collective du changement, nos efforts risquent d’être vains.
Entre résilience et résistance au changement des collaborateurs, comment s’y prendre dans les temps difficiles ?
Pour promouvoir une culture du changement vers un profil d’organisation résiliente, il y a tout un processus de mise en place de cette nouvelle culture au sein des organisations. Cela ne peut se faire sans une résilience individuelle où chaque personne va dépasser ses propres questionnements et ses peurs profondes pour aller vers le collectif en cohésion. Entre résistance au changement et résilience, c’est tout un travail d’accompagnement professionnel qu’il faudra mettre en place pour amener l’individu et le collectif vers le changement de l’organisation. L’idée est de dépasser collectivement les risques de l’environnement telle que la pandémie que nous traversons.
Propos recueillis par Nabila Bakkass
