Gouverner autrement : les entreprises face à la nouvelle génération

«On ne peut plus manager les talents d’aujourd’hui avec les méthodes d’hier». Le constat est partagé par tous ceux qui, au quotidien, font face aux nouvelles attentes des collaborateurs. Lors d’un petit-déjeuner organisé récemment par ReKrute et la Chambre française de commerce et d’industrie du Maroc (CFCIM), plus de 150 dirigeants et experts RH se sont retrouvés autour d’un thème qui touche au cœur de l’évolution du monde du travail : concilier performance et bien-être. Et la question n’est pas simplement théorique. Pour Nawfal Jabri, président de Cnexia, le lien entre engagement des équipes et résultats est direct : «Si nos employés n’étaient pas heureux, nous n’aurions pas connu la croissance actuelle». Pour ce dirigeant, l’un des leviers majeurs est la communication, encore trop souvent négligée. «Il faut que les collaborateurs sachent quelles sont nos priorités, et ce qu’on fait. Il est important de communiquer avec transparence, sans utiliser un langage d’un autre temps». Chez Cnexia, précise-t-il, l’approche repose sur quatre piliers : l’équité, la croissance, le sens et la reconnaissance. Un équilibre subtil entre exigence et bienveillance, rendu possible notamment par une gestion rapide et claire des problèmes : «On ne peut pas créer un climat de confiance si on laisse traîner les tensions ou les incompréhensions».

C’est aussi cette rupture avec les anciens réflexes managériaux qu’appelle de ses vœux Assiya El Boukfaoui, directrice de Genius Services au Maroc. «On ne peut pas signer la réussite sans s’appuyer sur des valeurs managériales fortes. Si on ne se base que sur les indicateurs clés de performance (KPI), on risque de perdre nos équipes», alerte-t-elle. Pour Assiya El Boukfaoui, il ne s’agit pas simplement de mettre en place des politiques RH attractives, mais de changer de posture : «Le management doit être présent sur le terrain, à l’écoute des collaborateurs qui passent la majorité de leur temps au travail», souligne-t-elle précisant que cela implique aussi de repenser la santé au travail, bien au-delà des discours : «Il faut créer des espaces d’échange, faire des enquêtes internes, mais aussi réfléchir sérieusement à la prévention du management toxique».

Dans certaines structures, ce virage managérial commence dès le processus de recrutement. C’est le cas chez M Automotiv, où le DG Souhail Houmaini insiste sur l’importance de la cohérence entre les valeurs de l’entreprise et celles des futurs collaborateurs : «Chez nous, tout commence dès le recrutement. Nous choisissons des profils qui partagent nos valeurs familiales et notre volonté de construire une histoire commune». Ce socle commun permet ensuite de développer une culture d’entreprise vivante, fondée sur la convivialité, la reconnaissance et le collectif : «Activités en groupe, célébrations, redéploiements réguliers... Ce sont ces moments qui nourrissent la cohésion. Et quand la réussite est collective, le fruit doit revenir à tout le monde», suggère-t-il.

De son côté, François Marchal, directeur général de Saham Bank, le cœur du sujet réside particulièrement dans la reconstruction du lien de confiance entre l’entreprise et ses collaborateurs. Pour lui, il n’y a pas de contradiction entre les KPI et le bonheur au travail, à condition de définir un cadre clair, co-construit et équitable». Effectivement, dans un monde du travail plus instable, le besoin de repères devient central. Mais ces repères ne peuvent plus être imposés d’en haut. «La bienveillance, ce n’est pas dire oui à tout. C’est fixer un cadre partagé, où chacun comprend son impact et sa responsabilité», précise François Marchal avant de souligner que la première condition de ce cadre, c’est la fin de l’arbitraire : «Il ne peut pas y avoir de management autoritaire. Il faut que les collaborateurs puissent exprimer leurs difficultés pour qu’on trouve ensemble des solutions concrètes», insiste-t-il.

Les témoignages sont clairs : les entreprises qui ont su amorcer cette transformation en tirent déjà les bénéfices – en matière d’engagement, de fidélisation et de performance durable. Mais pour beaucoup d’organisations, il faut le reconnaître, le chantier ne fait que commencer. Il ne s’agit pas d’adopter une nouvelle mode managériale, mais de reconnaître une réalité : les talents d’aujourd’hui ne veulent plus être dirigés comme ceux d’hier. Ils attendent un cadre clair, un sens à leur travail, et surtout, un environnement qui respecte leur humanité autant que leur compétence. Ce qui est sûr c’est que l’entreprise ne devrait plus être performante, mais plutôt juste, plus ouverte, et surtout plus humaine.

La rencontre a également marqué le lancement officiel par Rekrute du label «Love My Job» visant à donner la parole aux collaborateurs pour évaluer leur niveau d’attachement à leur poste, leur fierté d’appartenance, et leur plaisir au quotidien. Ce nouveau label met en lumière les entreprises où les salariés aiment réellement ce qu’ils font, parce qu’ils se sentent reconnus, écoutés et alignés avec les valeurs de leur organisation. «Avec Love My Job, nous voulons récompenser les entreprises où les collaborateurs viennent travailler avec envie et conviction. C’est un indicateur puissant d’engagement et de performance durable», a expliqué Alexandra Montant, directrice générale adjointe de ReKrute. «Aujourd’hui, la marque employeur ne peut plus se limiter à l’image ou à la promesse. Elle se construit dans la réalité du quotidien. Ce label vient mesurer cette dimension émotionnelle et authentique du travail, devenue essentielle pour fidéliser et inspirer». À noter que ce label vient compléter l’écosystème de labels existants «Feel Good» qui valorise les entreprises qui placent le bien-être au centre de leur culture et Krunchy Company distingue les employeurs les plus attractifs aux yeux des cadres.