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Éco-Conseil : Qu’est-ce que l’outil «3P», et quels sont ses origines ?
En quoi consiste l’outil «3P» au juste ?
Dans ce qui suit, nous nous inspirons du livre de Daniel Chernet «Coacher avec l’AT». Ces 3 mots décrivent un contexte qui permet à la personne de modifier son comportement en acceptant de changer un mode de fonctionnement ancien. La permission, cette «autorisation parentale de comportement autonome» (Berne, 1981) est la transaction spécifique qui va permettre à la personne de dépasser, entre autres, une décision ou une croyance ancienne et de changer. Elle va lui permettre de prendre des risques, à avoir d’autres perspectives et à adopter de nouveaux comportements. La protection implique la réflexion sur ce qu’il est nécessaire de faire pour éviter une prise de risques inutiles. Par exemple, lorsque la personne expérimente l’expression de quelque chose dont elle n’a pas l’habitude, notamment faire une demande à son N+1 ou à dire non. C’est un pas que la personne doit faire dans un contexte rassurant, chose qui n’est pas toujours aisée. Toutefois, c’est en s’exerçant aux nouveaux comportements que la personne va changer et acquérir sa puissance et sa maîtrise des situations. La puissance est plutôt le résultat d’un sentiment interne de sécurité. C’est aussi le résultat de l’expression des ressources du client dans un cadre de ce qu’on appelle une «sécurité ontologique».Pratiquement, comment pouvons-nous appliquer cet outil en entreprise ?
Je crois que le secret des équipes gagnantes c’est cette permission d’aller de l’avant, de déployer ensemble les énergies, de conjuguer talents et points forts pour obtenir des résultats nettement supérieurs à la somme des résultats individuels. L’outil «3P» pourra être utilisé par n’importe quel manager qui souhaite épauler son équipe, l’accompagner sur la voie de son autonomisation, et faire émerger et croître sa puissance à travers un équilibre entre permissions et protections. C’est bien de parler de délégation dans nos principes phares de management, encore faut-il que nos collaborateurs soient avant tout autonomes, et encore faut-il que nos managers, eux-mêmes, soient parvenus à une étape d’interdépendance. Pour bâtir une équipe gagnante, il faut que le manager soit conscient de sa responsabilité d’accompagnement pour unir personnes et âmes, chose qui ne pourrait être faite sans édifier une vraie «alliance» avec chaque membre de son équipe. Être à l’écoute des besoins et aspirations de chacun, donner le droit à l’erreur, d’expérimenter, de dépasser ses propres peurs et limites, dans un cadre sécurisant, définir des garde-fous qui balisent l’avancement de chacun et favoriser un espace d’authenticité où chacun pourrait interagir spontanément sont autant d’exemples de permissions-protections à prévoir de façon indissociable et équilibrée pour permettre à l’équipe d’instaurer sereinement sa puissance et, par conséquent, de relever tous ses défis.
