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Covid-19

Management de crise : Les DRH doivent se réinventer !

Nabila Bakkass Nabila Bakkass , LE MATIN

En cette période de crise sanitaire, le DRH devient  anticipateur, visionnaire et véritable stratège. Ph. Shutterstock

En cette période de crise sanitaire, le DRH devient anticipateur, visionnaire et véritable stratège. Ph. Shutterstock

Préparer un plan de reprise post-Covid-19, instaurer les mesures de protection des collaborateurs, gérer ceux qui travaillent à distance, maintenir un bon climat de travail… Les défis de la fonction RH face à la crise sanitaire sont grands. Pour les relever, «il est important de se réinventer en optant pour de nouvelles méthodes de gestion et d’accompagnement des collaborateurs», estime Jihane Benslimane, consultante en stratégie et conduite du changement et DG d’HERA consulting group.

Conseil : La crise sanitaire liée au coronavirus met à l’épreuve toutes les fonctions de l’entreprise, y compris celle liée à la gestion RH. Qu’est-ce que vous pouvez nous dire sur ce volet ?
Jihane Benslimane :
La crise sanitaire du coronavirus (Covid-19) a déstabilisé l’ensemble de l’environnement macroéconomique, y compris les entreprises. Pour répondre à votre question, je dirais que la direction des ressources humaines joue un rôle central en ces circonstances difficiles. Elle doit relever plusieurs défis, notamment la gestion des collaborateurs à distance, le maintien des activités, la protection de la santé et de la sécurité des collaborateurs à travers un guide interne de protocole sanitaire, etc. Cette direction est aussi et surtout appelée à maintenir un dialogue de qualité. À ces défis s’ajoute le fait que la fonction RH se trouve au cœur du plan de reprise après la crise sanitaire.  Le DRH devient alors anticipateur, visionnaire et véritable stratège. En d’autres termes, il devient un véritable Business Partner, mais également un bon conseiller de la direction générale de l’entreprise, surtout en termes de prise de décisions. Il est donc impliqué directement dans la stratégie générale et doit proposer des solutions qui vont permettre à l’entreprise d’assurer sa survie, son adaptation et son développement après la crise. Il me semble qu’il y a davantage de risques dans cette fonction à l’heure actuelle puisque les DRH deviennent exposés (sur le terrain) et renforcent leur position de coach auprès des collaborateurs, mais également auprès des dirigeants. Ils sont alors aujourd’hui garants de la protection de la santé mentale et physique de l’ensemble des collaborateurs, y compris la leur.

Concrètement, quelles sont les stratégies recommandées permettant aux DRH de relever leurs défis et construire une dynamique positive en cette période particulière ?
La priorité des DRH reste la survie de l’entreprise et le maintien de l’activité. Il devient alors impératif pour la Direction des ressources humaines de créer une cellule de crise incluant un interlocuteur principal. Il est essentiel pour la DRH d’informer en temps réel et avec tact les collaborateurs sur les bonnes pratiques du protocole sanitaire en impliquant aussi le médecin du travail ou sur le télétravail. Je suggère aussi d’adopter une communication de crise et de garder le contact avec les collaborateurs afin de maintenir une cohésion d’équipe autour du projet de sortie de crise. Parallèlement, il faut clarifier les responsabilités et en profiter pour réajuster l’organigramme si celui-ci n’est pas mis à jour. Il est important de revoir la cartographie des processus d’activité principaux avec la direction de production et la partager avec les collaborateurs.
Puis il faut déterminer l’indispensable de ce qui ne l’est pas. La Direction RH peut lister les points bloquants ou les points critiques et noter la priorité des produits, services et ressources utiles à l’activité stratégique de l’entreprise.  Enfin, en visionnaire et stratège, le DRH doit prévoir plusieurs scénarios stratégiques ainsi que des scénarios «Reversal» (catastrophe) et inclure de nouvelles solutions d’aide comme la sous-traitance, le renfort d’anciens salariés, le support de cabinet de conseil tout en assurant une collaboration avec les clients et fournisseurs.

Quelles actions envisager pour préserver le moral des collaborateurs ?
La pandémie du Covid-19 et le confinement qui en découle sont des sources de stress pour chaque être humain. Face à cette situation, les managers d’équipes mais aussi les DRH doivent opter pour la proximité. Outre la gestion du volet administratif, la direction RH doit être là pour écouter, informer et surtout rassurer les collaborateurs qui se voient obligés de travailler dans l’incertitude due à la crise qui sort du cadre strictement professionnel. Je rappelle que les défis pour la fonction RH sont de taille et pour les relever, il est important de se réinventer en optant pour de nouvelles méthodes de gestion et d’accompagnement des collaborateurs. Je recommande alors aux DRH de  communiquer au maximum et de créer des occasions favorisant les échanges entre collaborateurs, que ce soit en présence physique ou en visioconférence. Ces échanges doivent bien entendu être organisés en respectant l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle du collaborateur. Ce n’est pas parce que le collaborateur travaille chez lui qu’il est obligé d’être présent à des heures tardives. Je pense que sur ce volet-là, des sacrifices doivent être faits par les deux parties. D’une part, le collaborateur doit tenir compte des contraintes de l’entreprise et, d’autre part, le manager ou le DRH doit veiller au bien-être du personnel, même à proximité.
Rappelons dans ce sens, qu’en cette période de crise sanitaire, ce sont les collaborateurs suffisamment engagés qui permettront à l’entreprise de se réinventer et d’assurer sa survie. Mieux vaut ainsi les écouter et surtout les impliquer, pas simplement dans l’application des décisions, mais surtout dans la réflexion autour des stratégies à envisager. Je tiens aussi à souligner qu’il est fortement recommandé d’organiser des rencontres autour de différents sujets, hors ceux liés au travail lui-même. À titre d’exemple, nous avons initié au niveau du cabinet des rencontres virtuelles pour nos clients et leurs collaborateurs comme des «Remote Café» (Pauses Café) ou des afterwork digitaux ou encore des ateliers de peinture digitaux où la convivialité et le bien-être maintiennent le moral et une réelle dynamique positive. Nous suggérons également de proposer des outils d’animation de journées de confinement des collaborateurs incluant une playlist musicale, des astuces recettes, des vidéos d’activité sportive, des films, des séries, des activités à partager en familles, etc. Concernant le réseau prévu pour la communication interne, nous conseillons de partager des jeux de mimes ou des devinettes ou encore des tournois pendant les moments dits de repos. Le Manager doit rester davantage à l’écoute et rassurer ses collaborateurs en cette période de crise.

Certaines entreprises demandent à leurs collaborateurs de prendre des congés payés. Pourquoi une telle stratégie ?
La situation résultant de cette crise sanitaire est d’une ampleur inédite. Toutes les entreprises, motivées par leur survie, ont tenté de mettre en place une organisation de crise avec un respect strict du protocole sanitaire dans les locaux. Des solutions telles que la permanence, le roulement en présence ou carrément le télétravail ont été rapidement assurée, et ce de façon urgence. Les entreprises qui ont pu privilégier le télétravail ont également dû s’organiser en termes de trésorerie et d’organisation des ressources humaines. Or, au-delà du mode d’organisation du travail, le gouvernement a, pour sa part aussi, pris des mesures d’urgence pour tenter de préserver l’emploi et la pérennité des organisations. Des aménagements ont ainsi été apportés en termes de conditions d’éligibilité à l’activité partielle ou de recours à des modalités alternatives à celle-ci. Dans cet état d’urgence exceptionnelle, l’employeur peut bel et bien, d’un commun accord avec le collaborateur, imposer des congés payés. Cette solution permet à l’entreprise d’assurer une présence indispensable du salarié après la crise afin de participer au développement de l’entreprise ou de l’organisation. 

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